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        如何讓基層干部 “能干、主動干”

          作者:羅玉亮  編輯:紀海濤  來源:決策網時間:2022-04-08
        基層干部“說話不管用,即使說了也兌不了現”,導致遇事不決斷、不敢斷、不敢擔當。

        在最近召開的全國組織部長會議上,中組部部長陳希強調:“推動各級領導班子、領導干部沖在一線、英勇奮斗,進一步推動基層黨組織和廣大黨員發揮戰斗堡壘作用、先鋒模范作用?!被鶎痈刹渴屈h委政府干事創業的根基,如何讓他們“能干、主動干”?

        領導要學會放權

        領導干部手中掌握的權力是組織賦予的,是為人民服務的,是為了完成工作任務而設定的。權力只有跟隨“事務走”,才會發揮權力應有的作用。

        如果領導干部尤其是主要領導把事務分派下去了,卻把權力留在自己手中,就會導致處理事務的基層干部“說話不管用,即使說了也兌不了現”,而遇事不決斷、不敢斷、不敢擔當,要請示后再作決定。

        只有“權隨事走”,基層干部才不會讓自己處于尷尬的境地。每一項工作任務來臨,作為上級的領導干部,在交待任務的時候,哪些是基層干部可以用的權力,哪些是需要報請上級研究的權力,領導干部都應當要交待清楚,這才是做事的方法。

        任何一項工作,只有上下連動、左右協動,才能把事情做好。就像舞獅子一樣,從頭到尾都動,才會舞出精彩。如果舞獅子僅僅頭動而尾不動,或者頭尾都動而身子不動,都難以舞出精彩。

        政府部門多,公職人員也很多,處理的事務也很多,按照機構編制的職責,不同的部門有不同的工作范圍、工作內容、工作要求,所以,不同的部門干部專長也不盡相同、依法行政的要求也不盡相同。

        “管好自家人、種好自家田”,應當是干部的第一職責要求。職與責的長期分離,必然要導致了一些干部“能力不足”,而出現“不作為、不擔當”。一些工作是哪個部門的職責就應當由哪個部門去做,而不應當動不動“分散事務”,讓本應由部門獨自承擔事務轉嫁給其他部門,甚至成了指揮其他部門、考核其他部門、監督其他部門的部門。

        明確職責主體就是要讓“誰家的孩子誰養”,切不可“把自家的孩子推給別人養”,還要給別人提要求,要別人盡責任,不盡到責任還要處罰。

        追責要有因

        實行干部責任追究制度的本意,是解決干部“不作為、亂作為”問題,讓干部要依法辦事、按規矩辦事。但是,在實施過程中,由于個別案例的出現,導致干部心理上“寧愿不做事,就怕做事出了事”。

        加上,責任追究的時候,少數領導干部對下屬明明匯報請示過的事情,以“沒有匯報、不知情”為借口推托,致使一些基層干部更加害怕責任追究時當“背鍋俠”。

        任何時候,一個問題的出現,責任在多方面。不能只責罰具體行為人,而不責罰負責行為實施的領導?;鶎痈刹俊爸匾暫圹E”,遇到問題“等待上級答復”“等待上級發文”“等待領導簽字”,不僅僅是害怕擔責,也是一種被逼的無奈。

        敢于擔當的領導少了,敢于擔當的干部就會更少了。如果遇到問題,領導干部首先站出來說“這個責任由我來承擔”,干部也會說“事情是我做的,責任,我來承擔”。

        要讓基層干部“能干、主動干”,關鍵還是在“關鍵少數”。追責也要區分“本意與惡意”,哪些情有可原,哪些應當減輕,哪些才是必須要追究的,過與不及都會產生負面效應的。只有做到追責與激勵并重,才會調動干部內在的積極性。

        有這樣一個故事,紀委一名干部來到某單位辦公室:“我們是縣紀委的,佩戴有針孔攝像頭,請配合查崗?!币粋€小伙子正狼吞虎咽吃著過橋米線,看到來人將口中還沒來得及吞下的過橋米線吐到垃圾桶,然后尷尬地看著來人。

        “都九點一刻了,還在用早餐?上班時間干影響工作的事是違紀的?!薄皩Α瓕Σ黄??!毙』镒咏Y巴起來,緊張得不知所措。來人溫和地說:“昨晚干啥去了?” 小伙子說:“因為急著趕材料,早飯還沒來得及吃呢?!眮砣苏f:“考慮他說的這些情況,就不登記了”。來人隨后說道:“一雙充滿血絲的眼睛,一碗沒有熱氣的過橋米線,一副狼吞虎咽的吃相,肯定是加班的嘛!咱們查崗的目的不是為了處分人,而是為治病救人?!?

        所以,有人說:對下屬而言,領導就是一把傘,在需要的時候,能夠站出來為自己的下屬遮風擋雨。那么,就會有更多的基層干部“能干、主動干”。

        講人性與人心

        任何一級組織對干部管理不能僅僅靠“高壓”、靠“處罰”。管理好一個單位或部門,無非就是管好人、管好事。要管好事首先是要管好人,而管好人的核心就是利用好人性,管理好“人心”。

        過去,我們常說:人心齊泰山移。領導干部要管好人,除了組織認可,更需要下屬認可、群眾認可,大家才會尊重你、支持你。

        岳家軍為什么所向披靡,因為岳飛懂得任何一個功勞的取得是將士共同努力的結果。朝廷的賞賜,岳飛總是分給手下的將士。所以,每次作戰,士兵無不奮勇爭先。

        然而,在一些地方,上級組織對下級組織的單項獎勵、綜合獎勵,主要領導都拿“大頭”,而副職和一般干部比較少,形成了極大的心理落差。

        有的同樣是正職,占據的部門和地理位置不同,資金的差距也是很大的。譬如鄉鎮財政稅收超額分成和土地增減掛,在城市周邊的鄉鎮每年都能超額分成,而處于城市邊遠的鄉鎮每年都難以完成任務,更沒有獎勵。利益上的極大反差,也是導致少數基層干部“不作為、不擔當”的重要原因之一。

        曾國藩曾經說過:利可共而不可獨,謀可寡而不可眾。拋開人性與人心,還應當要重視干部的心理。干部的心理出現了問題,關鍵時刻就很難會“能干、主動干”了。

        黨的干部應當要講政治、講貢獻、講奉獻,不應該只有“小我”。但不能僅僅用政治的要求和組織的紀律去讓干部服從,要干部“在狀態”,領導干部必須首先要“在狀態”。同時要注意有問題干部的心理疏導,干部心理健康了,自然就會“能干、主動干”。

        打破權力“內卷”

        一個地方的發展,是經濟社會文化的共同發展,尤其是政治生態決定著一個地方的發展速度。干部都把權力看得很重,使“公權”變成“私器”,讓權力“內卷”,單位與單位之間或部門與部門之間都“設立防火墻”,就必然會出現這難、那難。

        許多政策出臺后,掌握政策的單位或部門不是講“怎么能行”,而是常常只說“不行”。曾經有這樣一個報道:政協??谑械谑膶梦瘑T會第五次會議上,安排了女政協委員袁慧鷹的發言。她沒有原文宣讀,而是談了在建設自貿港的??谂c深圳的不同,感受“權力的傲慢”和“五星級服務的體驗”。話剛開個頭,就被主持人叫停。在場的領導示意:政協就是讓人說話的地方,要允許人把話說完嘛。袁慧鷹才得以繼續發言。

        袁慧鷹在深圳也有一家公司,上午注冊,下午就接到深圳招商局的電話。第二天約定時間,一路引領參觀,詳細介紹,整個過程讓袁慧鷹感受到,深圳干部的真誠、周到、仔細,簡直就是五星級服務。

        話題回到???,袁慧鷹的發言有些“火藥味”。她說:“我在??趨s經常面對政府工作人員冰冷生硬的面孔?!奔s某單位領導到公司調研,一推再推,然后就沒有然后了。公司按要求給一個單位上報材料,幾個月過去了,杳無音信。

        ??谑沁@樣,其他很多地方也是這樣。少數干部“不作為、不擔當、不進取、不務實、不守信、不知止”的形成是整個環境造成的,反映的是一個地方政治生態。治“頑疾”,靠一兩個人不行,而是要靠整個隊伍,只有能干的人都想干并且主動干了,才會出力、出智、出彩。

        (作者為中國領導科學研究會理事)

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